La prochaine étape de votre entreprise avec un ami de qualité

Naturel est un mot qu'il aime beaucoup. Je l'ai beaucoup entendu de sa bouche. Il ne semble pas être le genre d'homme qui essaie de paraître autre chose que ce qu'il est, de se cacher derrière une image. Il est naturel, direct et sympathique. Je ne savais pas que Dragos Maracineanu avant cet entretien. Nous n'en avions pas parlé auparavant, mais je connaissais l'entreprise qu'il dirige. J'étais très curieux de l'entendre parler de son parcours d'entrepreneur en Roumanie. Je l'ai donc invité à discuter dans l'entreprise qu'il a fondée et qu'il dirige, Felder Gruppe Roumanie.

Comment avez-vous débuté dans l'entrepreneuriat ?

Le début a été naturel. Je voulais simplement acheter une machine. J'aidais un ami. A l'époque, je travaillais pour une entreprise américaine, dans le domaine des machines pétrolières. J'ai beaucoup apprécié les contacts avec les gens de Felder, c'était très professionnel. La façon dont j'ai noué une relation personnelle avec mon interlocuteur chez Felder KG nous a naturellement conduits à une discussion au sujet de et si nous faisions quelque chose de plus articulé en Roumanie ? La marque Felder était, disons, sous-utilisée, pas assez exposée. Elle m'allait donc comme un gant. Ensuite, j'ai travaillé dur, j'ai aimé ça, je travaille dur, j'aime ça, j'ai trouvé ma place. Comme je suis un homme de la construction et que Felder est une entreprise familiale - créée par M. Johan Felder il y a 60 ans - les choses ont évolué lentement, lentement, et elles continuent de se développer. Jusqu'à la crise, nous avons connu une croissance à deux chiffres chaque année. Le marché était en croissance, nous nous sommes très bien positionnés à l'époque, c'était une heureuse rencontre.

Aviez-vous une expérience commerciale lorsque vous avez créé Felder Gruppe Romania ?

L'expérience professionnelle existe. L'environnement auquel j'ai été exposé avant de commencer chez Felder était assez élevé. J'ai appris à connaître les dirigeants américains d'entreprises dont je n'avais entendu parler que dans Forbes ou le Financial Times. À l'époque, je ne me rendais pas compte de la valeur réelle de cette expérience. Mais une fois sur pied, je n'ai cessé de me rappeler ce que j'avais appris et comment cela se passait. Cela m'a beaucoup aidé. C'est juste que le domaine de l'entrepreneuriat vous fait sortir du domaine de l'entreprise. C'est là que je me suis sentie un peu limitée. J'aime pousser les choses, ne pas retarder les choses qui peuvent être faites immédiatement.

Comment voyez-vous l'histoire de Felder Gruppe Romania ?

Je pense que notre travail peut être divisé en trois périodes. La première, jusqu'en 2008, a été marquée par la croissance. Ensuite, jusqu'en 2015, nous avons connu une période de reprise difficile, avec des bouleversements, toutes sortes de réalignements, à la fois en termes de stratégie et d'implantations sur le marché. Puis, à partir de 2016, les choses ont commencé à prendre une trajectoire à peu près prévisible, et la situation s'est améliorée d'année en année.

Comment était-ce pendant la crise ? Je sais que vous avez dû vous séparer de 2/3 de vos collègues.

Oui, c'est bien cela. Ce n'est pas pour rien qu'on l'appelle la crise du siècle. L'ajustement a été radical. Les biens d'investissement sont les premiers à entrer en crise et les derniers à en sortir. Il est évident que nous avons dû nous adapter. Nous avons essayé de renforcer l'équipe à l'époque, les résultats étaient bons. À partir du 15 novembre 2008, les choses se sont figées. Les ventes ont alors chuté de 82%. Ce n'était pas facile.

Que s'est-il passé au cours de la période suivante, de 2009 à 2015 ?

Dans l'industrie, pas grand-chose, honnêtement, parce qu'il n'y avait rien d'autre à faire que d'essayer de s'adapter et de trouver des solutions. Mais en même temps, il s'est passé suffisamment de choses pour changer ma perception de la situation et influencer mes décisions pour l'avenir. Jusqu'en 2010, les choses étaient stagnantes, elles avaient leur propre rythme sur lequel on ne pouvait pas vraiment intervenir parce que le marché n'était pas prêt. De 2010 à 2011, nous nous sommes un peu secoués et nous avons commencé à penser que les choses ne pouvaient pas continuer ainsi indéfiniment. Si le marché ne s'ouvrait pas naturellement, il fallait faire quelque chose.

Nous avons donc essayé de débloquer le marché en offrant des solutions claires aux producteurs. Nous avons lancé le programme de financement flexible Flex-Fin pour offrir une aide réelle aux producteurs au moment où ils sortaient de la crise, où les banques n'offraient pas de crédit facile, etc. Grâce au programme Flex-Fin, nous avons répondu à des besoins clairs, nous avons offert le leasing, des conseils sur les fonds, des paiements échelonnés. Nous avons lancé le programme de rachat et créé un programme G+ de garanties étendues, tous conçus pour donner aux clients plus de sécurité, plus de confiance. Et cela a marché !

La période 2014-2015 a été marquée de manière significative par les fonds européens, signe que le marché commençait à avoir le courage d'investir à nouveau. Et cela s'est ressenti. C'était un répit après des années de hauts et de bas, non seulement pour les clients, mais aussi pour nous. Et cela m'amène au présent.

C'est-à-dire de 2015 à aujourd'hui...

Les fonds européens et la tentation de l'argent qui semble peu risqué faussent la perception de la relation entre le besoin réel et l'aspiration. Le discours des cliniciens avait changé parce que le marché avait pris de l'ampleur. Nous avons alors senti que nous devions parler aux clients de manière appliquée de la qualité dont ils ont besoin. Nous ne voulions pas vendre à n'importe quel prix. La qualité ne consiste pas à avoir ce qu'il y a de mieux, ce qu'il y a de plus cher, mais ce qu'il y a de mieux pour vous à ce moment-là de votre développement. En bref, toute notre communication allait dans ce sens.

C'est ainsi que Un ami de qualité. Nous avons conclu un partenariat pour l'excellence dans l'industrie du bois avec l'association roumaine pour la qualité. Nous avons commencé à publier des articles sur la qualité afin de la définir et nous avons essayé d'adopter un langage commun. Ces choses se sont également produites en interne. Il était naturel que les employés comprennent également la qualité dans leur travail, qu'il s'agisse simplement de mieux faire son travail ou de devenir un professionnel accompli.

C'est pourquoi nous avons commencé à investir massivement dans la formation des employés, en particulier pour l'équipe de Blitz Service. La qualité ne peut être servie sans connaissance. Nous ne pourrions pas nous attendre à ce que le client comprenne la qualité si nous n'essayons pas de nous améliorer de plus en plus. Depuis 2015, les techniciens de Blitz Service suivent plusieurs fois par an des formations au centre de formation de l'usine en Autriche. Les conseillers commerciaux bénéficient de formations techniques et produits annuelles. Si vous ne connaissez pas les machines d'usinage et les besoins auxquels elles répondent, comment pouvez-vous espérer proposer au client des solutions adaptées à ses besoins ? Comment pouvez-vous lui parler de la qualité dont il a besoin si vous ne savez pas comment la lui fournir ? La réponse est simple : vous ne pouvez pas le faire si vous n'êtes pas bien préparé. Nous avons donc investi dans le personnel et dans sa formation. Nous avons investi dans des solutions qui facilitent la relation entre le client et l'entreprise, dans des plateformes de communication et d'organisation interne, dans un nouveau CRM plus puissant et adapté aux nouvelles exigences du marché, aux nouvelles dynamiques, dans le développement d'une plateforme de commerce électronique similaire à celle des marchés de détail.

Depuis 2016, le marché est devenu plus stable, ce qui nous a permis de poursuivre le rythme des investissements. Aujourd'hui, nous avons la plus grande équipe du secteur, nous avons doublé notre nombre depuis 2014-2015. Nous avons 7 techniciens dans Blitz Service - le programme de support technique, 2 dispatchers pour la hotline de service, 9 conseillers de vente, 4 formateurs spécialisés. Ce ne sont que les structures de l'entreprise qui sont en contact avec les clients au quotidien.

Comment l'entrepreneur Dragoș Mărăcineanu a-t-il évolué au cours de cette période ?

J'aime à penser - et cela vaut aussi pour mon équipe - que nous apprenons tous les jours, à la fois de nos erreurs personnelles et de celles des autres. La seule constante dans ce secteur est l'imprévisibilité. Après 20 ans, je n'arrive toujours pas à établir une prévision des ventes qui corresponde ne serait-ce qu'un peu au résultat net. Nous avons essayé d'étudier les séries chronologiques, les influences saisonnières, mais nous ne sommes parvenus à aucune conclusion. L'exemple le plus éloquent est celui de 2012 où, après des années de crise très difficiles, nous avons connu une croissance de 100% au premier trimestre. Puis les événements ont rapidement suivi, comme la chute du gouvernement Boc, le gouvernement Ungureanu, le président Băsescu a été suspendu et soudain le chiffre d'affaires de cette année-là a chuté à 50% par rapport à ce que nous avions budgété. Comment peut-on prévoir cela ? Surtout dans un secteur dominé par les petites et moyennes entreprises, avec un chiffre d'affaires de 95%.

Dragoș Mărăcineanu n'est pas le genre d'interlocuteur avec lequel il faut beaucoup "travailler" pour savoir ce qu'il pense. Il aime parler, et ses pensées semblent toujours précéder ses paroles. Il est très cohérent et dense dans sa communication.

Comment le secteur a-t-il évolué au cours de cette période ?

Avec un peu de recul, tant en ce qui nous concerne qu'en ce qui concerne le secteur dans son ensemble, je pense que c'est naturel. Dans ce secteur, nous vendons des produits d'investissement. Les décisions sont prises en fonction de la confiance que l'on a dans l'avenir. Vous ne commencez pas à investir votre argent ou à emprunter si vous n'avez pas confiance en l'avenir. Et l'avenir est très imprévisible. C'est alors que l'instinct de conservation entre en jeu et que l'on se dit : "Attendons un peu, voyons ce qui va se passer". C'est naturel. Je pense que cet équilibre subtil entre l'écoute de votre instinct de conservation et le développement de votre goût du risque peut faire la différence entre l'échec et le succès. Si vous êtes plus intelligent que vos concurrents pendant trois jours, cela peut être dangereux, mais si vous êtes plus intelligent pendant une heure, cela peut suffire à vous donner un avantage à long terme. Il ne s'agit pas de rester immobile.

En outre, le secteur est devenu beaucoup plus réactif au changement et aux technologies. L'ouverture de la communication, la dynamique de la technologie, mais aussi les défis actuels tels que les pénuries de main-d'œuvre, incitent les gens à rechercher de nouvelles solutions de traitement. Mais le véritable défi consiste à comprendre la technologie et ce qu'elle peut faire pour vous. Aujourd'hui, il s'agit d'informations, de connaissances.

Que s'est-il passé exactement de ce point de vue ?

Il y a quelques années, certains clients ne voulaient pas entendre parler de la CNC, ils refusaient de discuter de la technologie CNC. Il s'agissait d'une nouvelle étape dans leur développement et d'un changement de jeu, d'un changement de perspective et de règles. Rien n'est plus pareil lorsque j'ai une CNC dans l'atelier. Ils disaient qu'ils n'avaient pas d'argent. Nous leur expliquions que la solution n'était pas pour tout de suite, qu'ils devaient d'abord comprendre la technologie, comprendre ce qu'elle pouvait leur apporter et, lentement, lentement, franchir le pas. Tant que vous n'accédez pas à de nouveaux niveaux de connaissances, vous êtes condamnés à rester en place. Nos conseils ne sont pas conditionnés par l'investissement. Lorsque le client le souhaite - parce qu'il s'agit de son argent - nous discutons de l'aspect commercial, mais entre-temps, nous sommes de bons amis. Nous essayons d'accompagner le client jusqu'à ce qu'il décide de se lancer. Avec nous, espérons-le.

Il peut s'écouler deux ou trois ans entre le moment où nous commençons à conseiller le client en matière d'investissement et celui où nous réalisons la transaction. Tant que nous avons quelqu'un à qui parler, tant que les gens sont ouverts à la réflexion sur leur avenir, c'est pour nous un signe qu'ils achèteront. Nous avons la possibilité de leur transmettre notre savoir-faire et de les empêcher de commettre certaines erreurs. Car ce n'est pas comme si vous achetiez une télévision et que vous vous trompiez de diagonale. Vous pouvez la mettre dans une autre pièce ou dans le grenier et vous avez résolu le problème. Dans notre cas, si vous n'avez pas fait le bon choix en optant pour une machine qui conditionne votre capacité et votre flexibilité de production, il se peut que toutes vos décisions ultérieures en dépendent. Si, par exemple, vous passez de l'outillage manuel à la CNC, ce sera peut-être trop. En effet, vous avez besoin d'un certain temps pour digérer, pour vous habituer en quelque sorte à la nouvelle technologie.

Nous croyons qu'il faut faire les bons pas, ni les petits, ni les grands. Le portefeuille Felder est spécialement conçu comme une échelle qui vous permet de grandir à votre propre rythme. Nous n'avons pas d'équipements à 2 000 euros, à 10 000 euros, puis à 100 000 euros. Nous avons, par exemple, 15 modèles circulaires qui commencent à 3 000 euros et vont jusqu'à 200 000 euros. Cela nous donne la flexibilité nécessaire pour ne pas imposer certaines solutions. Exclu ! Nous pouvons vendre à chaque étape ce que le client veut et, ce qui est très important, à son rythme de développement. Nous conseillons à nos clients de ne pas brûler les étapes, car c'est contre-productif pour eux. Une CNC n'est pas une fin en soi. C'est un moyen de production qui vous aide à produire mieux, plus efficacement. Vous devez être conscient que l'argent que vous avez donné doit servir à atteindre cet objectif. Il ne s'agit pas d'une question de statut. Je n'ai pas à regarder de l'autre côté. Il y a des choses qui apparaissent dans le bilan. C'est là qu'on dira si vous avez fait un bénéfice ou une perte, si vous avez atteint vos objectifs. Le reste n'est qu'excuses ou regrets.

Après Ligna, il y a eu une vague d'enthousiasme pour l'industrie 4.0. Que pensez-vous de l'élan qu'elle a pris en Roumanie récemment ?

Les principaux marchés pour les fabricants de machines sont les marchés occidentaux. Le niveau est différent, l'argent est différent, la culture est différente, l'expérience est différente, la prévisibilité est différente. Il est évident que le discours des grands fabricants est orienté vers leurs marchés clés. Là-bas, il est plus naturel de pousser un 4.0 alors qu'ils ont déjà atteint des machines industrielles dont le seul problème était qu'elles ne communiquaient pas entre elles. Chez nous, c'est un peu différent. Nous n'avons pas encore compris l'impact de l'utilisation d'une CNC sur la production, et qu'elle doit être placée dans le bon contexte.

Nous avons des clients qui ont investi dans la technologie et qui ne trouvent pas de personnes pour la faire fonctionner ou qui ne savent pas quoi leur demander. Il est bon de montrer au fabricant de meubles où il va, mais chacun doit y aller à son rythme. Malheureusement, le financement européen est un facteur de distorsion. L'accès à des fonds gratuits permet d'acheter des machines coûteuses et très compliquées. Mais ce qui est plus cher n'est pas nécessairement ce qui est le mieux pour vous.

La discussion porte inévitablement sur le client. Dragos place le client et la relation qu'ils construisent ensemble au cœur de son activité. Connaissant certains de ses collègues, je comprends d'où vient la cohérence dans la communication que j'ai remarquée chez Felder Gruppe Romania. La cohérence avec laquelle Dragoș communique une idée de base (Felder, un ami de qualité) de tant de façons est presque impossible de ne pas les toucher aussi.

Que signifie exactement Felder Gruppe - Un ami de qualité ?

Être un ami de qualité reflète la philosophie de notre entreprise. Ici, on ne peut pas faire semblant. Le client vous sent si vous n'êtes pas authentique dans ce que vous dites et dans ce que vous faites par la suite. Il est difficile d'être crédible. Nous avons commencé à communiquer publiquement à ce sujet il y a cinq ans et nous avons défini la direction à suivre pour nous rapprocher de plus en plus du client. Les comprendre, les conseiller, ne pas les pousser à acheter chez nous, ne pas les attirer avec des offres spéciales qui n'ont pas de couverture. Car ce que je propose dans l'offre spéciale peut ne pas vous convenir. Je pense qu'on n'achète pas une machine avec des offres spéciales, on l'achète quand on en a besoin.

Il est important que les choses que nous fournissons en termes d'information soient couvertes par les faits ultérieurs. Nous avons des clients qui ont commencé avec Hammer, notre gamme pour petits ateliers, et qui ont maintenant des CNC. Cela ne se fait pas du jour au lendemain. Lentement mais sûrement, ils sont maintenant dans une autre catégorie parce qu'ils ont fait confiance au partenariat et nous nous sentons à l'aise pour travailler avec des clients qui veulent continuer à travailler avec nous. C'est une situation gagnant-gagnant.

La façon dont il cherche et trouve des moyens, des outils pour répondre aux besoins des clients est une leçon pour les autres acteurs du secteur. Des termes tels que rachat, paiements échelonnés, leasing reviennent souvent et démontrent la volonté d'apprendre, de se transformer et de s'adapter de l'organisation qu'il dirige.

La façon dont nous évoluons avec le client n'est pas seulement verticale, c'est-à-dire qu'il finira à un moment donné par acheter la machine la plus complexe que nous ayons. Nous accompagnons également nos clients dans le cadre du nouveau processus d'investissement. Nous offrons des conseils, nous proposons le rachat si nécessaire, nous avons un programme de financement Flexin unique dans l'industrie qui comprend à la fois des paiements échelonnés et des locations, des leasings, des conseils pour les fonds européens, des conseils pour l'obtention de prêts bancaires, juste pour voir, à la fois pour nous et pour le client, ce qui leur convient. Chacun a son propre goût du risque.

Nous devons nous adapter et proposer les bonnes solutions afin d'atteindre notre objectif, qui est de satisfaire le client. Il doit pouvoir dire dans un an ou deux : "Oui, vous aviez raison, c'est la machine dont j'ai besoin. Maintenant, je suis prêt à passer à l'étape suivante". Nous ne tiendrions pas 20 ans si nous vendions une fois et c'était tout. Il y a encore plus de 4 500 clients qui ont acheté chez nous. Ce n'est pas un hasard.

Ce qui nous amène à la campagne récemment lancée : La prochaine étape pour votre entreprise. Quel est l'objectif de cette campagne ?

L'objectif principal de cette campagne est de permettre aux gens de définir leur développement. Nous voulons les amener à déterminer eux-mêmes ce que signifie le développement. Ai-je besoin de personnel ou d'une autre machine ? Dois-je réduire les pertes ? Cela peut sembler un peu arrogant. Je vais maintenant apprendre aux clients ce que signifie le développement. "Attendez que Felder vous apprenne ce qu'est le développement !" Ce n'est pas la question.

C'est en quelque sorte le résultat d'une expérience que nous avons eue avec la plateforme Quality Friend, lorsque nous avons commencé à parler de la qualité de manière articulée et appliquée. Il est surprenant de constater que tout le monde parle de qualité, mais que lorsque l'on essaie de la définir, les réponses sont contradictoires. Nous avons organisé des réunions internes au cours desquelles nous avons demandé à nos collègues : "Qu'est-ce que la qualité pour vous ? Les réponses m'ont fait comprendre que nous parlons de la qualité mais que nous ne parvenons pas à la conceptualiser. Dans une entreprise, il est bon d'avoir un langage commun. Je ne pense pas que la qualité japonaise, par exemple, doive être différente de la qualité du plus petit fabricant de Roumanie. Je ne parle pas du niveau de qualité, mais de la compréhension de ce que signifie la qualité. Et comme nous n'avons pas besoin d'inventer la roue, nous la communiquons simplement. Il en va de même dans le domaine du développement des entreprises. J.M. Juran, scientifique d'origine roumaine originaire de Braila, est considéré comme l'un des fondateurs du concept de gestion de la qualité totale.

Chaque entrepreneur voit son entreprise d'une certaine manière, veut agir d'une certaine manière. C'est très bien. Je ne vous apprends pas à vous développer. C'est le moteur interne qui vous fait avancer. Mais encore une fois, nous ne voulons pas réinventer la roue. Ce développement a des coordonnées. Quels sont les objectifs que je me fixe, qu'est-ce que j'attends d'un nouvel investissement, de ma prochaine étape de développement. Tout doit être mesurable et évolutif. Peut-être qu'une machine plus coûteuse n'est pas la solution, peut-être avez-vous besoin d'une machine pour produire quelque chose de différent. Peut-être vous rendez-vous compte que vous avez une compétence qui convient à un domaine dans lequel beaucoup de gens ne sont pas doués. Dans ce cas, vous n'avez peut-être pas besoin d'acheter une septième machine pour produire plus, mais une machine différente qui, associée à vos compétences, peut vous aider à mieux stabiliser votre entreprise.

Je pense, par exemple, à l'intégration des traitement des matières minérales dans le travail du bois ou de remplacer les scies circulaires conventionnelles par une unité de sciage industrielle. En effet, peu de gens sont capables de faire cela. Vous devez décider ce dont vous avez besoin en plus. Si je veux produire plus rapidement, j'ai besoin de certaines spécifications. Si je veux produire de manière plus flexible, j'ai besoin d'autre chose, car je ne peux pas être flexible et rapide. Les technologies vous limitent ! La main-d'œuvre vous limite ! Les compétences vous limitent ! Les fournisseurs de matières premières vous limitent ! Il n'existe pas de solution unique pour tout faire. Nous le répétons tous les jours à nos clients : il n'existe pas de machine capable de tout faire, quel que soit le budget dont vous disposez, de même qu'il n'existe pas de technologie bon marché, même à commande numérique, sur laquelle vous puissiez compter.

Nous essayons plutôt de recommander ce que nous pensons convenir au client : Regardez, vous avez tel type de machine, nous pensons que la prochaine étape pour vous serait celle-ci. Pensez-y, tenez compte de notre expérience. Ce sont comme des graines que nous plantons lentement, afin qu'ils puissent bénéficier du savoir-faire que nous avons accumulé au cours de tant d'années. S'ils disent oui, mais je n'achète pas chez Felder ou oui, mais je ne veux pas cela, il n'y a pas de problème. Au moins, nous lançons le thème du développement, nous le mettons sur la table et, à partir de là, chacun fera le pas suivant en fonction de son ouverture d'esprit.

Comment avez-vous pensé à appliquer ce concept ? Comment aiderez-vous les clients à définir leur développement, à découvrir leurs priorités, leurs objectifs ?

Nous voulons qu'ils fassent l'expérience pratique de la prochaine étape dans leurs propres ateliers ou usines. En fait, nous leur donnerons des machines à utiliser pendant un an, sans frais. Ils devront les utiliser et voir ce qu'ils peuvent en tirer. Tout cela s'accompagne d'une formation. Nous avons des experts qui viennent leur expliquer ce que cette technologie signifie pour eux : ceci peut être fait, cela ne peut pas être fait, vous pouvez vous améliorer ici, ce sont les limites, etc. Nous avons eu des cas ! Que demandons-nous à nos clients ? L'ouverture d'esprit ! Dès qu'ils veulent interagir avec nous, nous les obligeons à poser des questions pour que nous puissions voir ensemble ce qui est réaliste et ce qui ne l'est pas.

Par ce programme, Dragos souhaite partager l'expérience professionnelle que lui et ses collègues de Felder ont acquise au fil des ans. C'est comme s'il considérait l'expérience qu'il a acquise comme une ressource, un actif comme diraient certains, qu'il veut utiliser au profit de Felder, en offrant un service gratuit aux clients.

Selon vous, qu'est-ce qui devrait changer dans le secteur ?

Les entreprises confondent technologie et affaires. Le fait que vous sachiez fabriquer un meuble est très bien, mais vous avez une entreprise à gérer. Comme je l'ai appris à l'université, rien ne se passe tant que quelque chose ne se vend pas. Tant que vous ne serez pas en mesure de livrer et d'encaisser ce que vous avez produit, rien ne se passera. Pour y parvenir, il faut que tout soit bien ficelé. Il ne sert à rien d'acheter des machines si elles ne vous aident pas. Elles sont peut-être trop chères, peut-être trop bon marché. Il faut simplement comprendre quelle est la bonne solution pour vous et quand c'est le moment. Vous pouvez ainsi vendre plus.

Par exemple, les fonds européens ont incité de nombreux producteurs à réfléchir à l'investissement dans les blocs, ils ont reporté tout investissement jusqu'à ce que l'argent arrive. Mais cela peut prendre des années. Mais en attendant, des investissements ponctuels peuvent être réalisés pour résoudre des problèmes ponctuels et vous rapprocher de votre objectif : La circulaire ne me pose-t-elle que des problèmes ? Alors remplacez-la par une nouvelle. Sinon, je risque de rester bloqué et la différence se verra dans les commandes, car le marché n'est pas immobile.

Il y a quinze ans, personne ne pensait à arrondir les extrémités. Aujourd'hui, le client final regarde directement là. C'est la première chose sur laquelle il met la main. Qu'est-ce que vous faites ? Vous êtes obligé de le faire et si vous ne passez pas à l'étape suivante à temps, vous perdez la commande suivante, puis la suivante et vous ne savez même pas d'où viennent les problèmes. Vous ne savez même pas d'où viennent les problèmes, parce que vous êtes mentalement bloqué par cette étape nécessaire. Vous avez attendu pendant des années les fonds européens, ils finissent par arriver, mais les conditions sociales et économiques ont tellement changé que, par exemple, vous ne pouvez pas trouver de personnes pour travailler sur ces machines. Que faites-vous alors ?

Ce qui est encore plus triste, c'est que les attentes restent intactes même si l'on veut un fonds avec beaucoup moins d'argent, par exemple le Start-up Nation. On essaie d'y fourrer, sans comprendre et sans vouloir écouter, tout ce que l'on a toujours voulu. C'est ainsi que vous vous retrouvez avec beaucoup de choses dans votre atelier - votre premier atelier, votre rêve - qui se cassent tout le temps et vous ne comprenez pas pourquoi. Start-up Nation est censé être un plan d'entreprise et non une séance de shopping en ligne. Créer une entreprise en Roumanie est déjà difficile. Pourquoi choisir de rendre les choses plus difficiles ? Malheureusement, c'est à ce moment-là que vous commencez à comprendre le dicton selon lequel ce n'est pas la qualité qui coûte, mais le manque de qualité.

Comment les deux plates-formes de communication vont-elles se réconcilier ? Je parle d'Un ami de qualité et de La prochaine étape pour votre entreprise ?

Un ami de qualité et La prochaine étape pour votre entreprise sont cohérentes et fondées sur notre stratégie commerciale depuis le début. Lorsque les inondations ont frappé en 2006, nous avons, de notre propre initiative, appelé nos clients en Moldavie. Nous nous sommes rendus sur place et avons réparé gratuitement les machines des personnes touchées. Entre 2007 et 2009, nous avons offert des bourses d'excellence aux étudiants de la faculté d'ingénierie du bois de Brasov ; en 2013 et 2017, nous avons équipé le laboratoire de la même faculté de machines d'usinage complètes ; nous avons offert à nos clients un stand de présentation au salon BIFE-SIM ; nous avons organisé des ateliers d'usinage annuels ; récemment, nous avons organisé des séminaires gratuits de conseil sur la création d'entreprise, dans tout le pays, avec des banques et des consultants sélectionnés. Ce sont des choses dont nous n'avons pas beaucoup parlé, mais qui constituent une part importante de notre relation avec les clients. Nous nous considérons comme des partenaires, et non comme des commerçants.

Nous sommes la seule entreprise qui, depuis près de 20 ans que nous participons à BIFE-SIM, entre dans le pavillon 10 jours à l'avance, même si nous devons payer un supplément. Car nous voulons que tout soit prêt deux jours à l'avance. En signe de respect pour ce qui s'y passera, en signe de respect pour ceux qui nous rendront visite.

La façon dont je règle les machines après qu'elles ont été réglées par mes collègues est proverbiale. Je veux celle-là à gauche, l'autre à droite. Et tout le monde en plaisante. Mais c'est parce que je veux que nous ayons tous la tranquillité d'esprit, à la fin, de savoir que nous avons donné le meilleur de nous-mêmes. Nous pourrons alors dire : Venez à nous, nous sommes 100% prêts à vous accueillir.

Comment voyez-vous l'avenir ? Que proposez-vous de faire ensuite ?

Contrairement à d'autres époques, les gens ont aujourd'hui une relation différente avec l'avenir. Les choses ont commencé à évoluer au-delà des accidents de parcours. Les inquiétudes ne sont plus de mise. Les préoccupations sont désormais les personnes, la main-d'œuvre.

Nous continuerons à faire ce que nous faisons le mieux, nous tiendrons notre promesse, nous ferons le prochain pas avec nos clients. Au cours de la période à venir, nous lancerons la plateforme web la plus complète du secteur où les clients trouveront tout ce dont ils ont besoin, nous lancerons à Bucarest un centre complet de formation et de démonstration pour les opérateurs dans les ateliers et les usines, nous continuerons à organiser des ateliers de traitement et de conseil. Nous continuerons à former notre personnel dans toutes les structures de l'entreprise. Nous parlerons de plus en plus avec les fabricants de l'automatisation et de l'amélioration du flux de travail, non seulement au niveau industriel, mais aussi au niveau de l'usinage classique. Toutes les petites et moyennes entreprises doivent savoir que l'amélioration de la production ne se résume pas à la CNC, ni à l'industrie 4.0, mais qu'il existe une technologie appliquée à l'usinage classique. Nous avons déjà lancé ce sujet à BIFE-SIM :Artisanat 4.0 et Industrie 4.0.

Lorsque les commandes vous poussent, la détente financière est plus grande et il est naturel de penser à l'étape suivante. Nous sommes dans une période où les gens peuvent penser à la croissance, et notre message est que la prochaine étape sûre pour votre entreprise peut être franchie avec Felder.

Felder Gruppe Romania est un précurseur dans l'industrie du bois, une référence pour les autres. Leurs actions sont analysées par le marché. Dragoș en est conscient, le sait bien et le veut. Il a une vision et cela l'aide. Ses plans à moyen et à long terme donnent l'impression que Felder Gruppe Romania s'établit fermement sur le marché roumain des machines à bois grâce à des politiques claires et cohérentes. Et tout cela parce que Dragoș Mărăcineanu veut être une heure plus intelligent que la concurrence.