Próximo passo no seu negócio com um amigo de qualidade

Natural é uma palavra de que ele gosta muito. Já a ouvi muitas vezes da boca dele. Não parece ser o tipo de homem que tenta parecer algo que não é, que se esconde atrás de uma imagem. É natural, direto e simpático. Não sabia que Dragoș Mărăcineanu antes desta entrevista. Nunca tínhamos falado antes, mas eu conhecia a empresa que ele dirige. Estava muito curioso para o ouvir falar do seu percurso como empresário na Roménia. Por isso, desafiei-o para uma conversa na empresa que ele fundou e dirige, Felder Gruppe Roménia.

Como foi o seu início no mundo do empreendedorismo?

O início foi natural. Eu queria simplesmente comprar uma máquina. Estava a ajudar um amigo. Na altura, trabalhava numa empresa americana, na área do petróleo. Gostei muito de interagir com as pessoas da Felder, era muito profissional. A forma como criei uma relação pessoal com a pessoa da Felder KG com quem estava a falar levou-nos naturalmente a uma discussão sobre e se fizéssemos algo mais articulado na Roménia? A marca Felder estava, digamos, subutilizada, não estava suficientemente exposta. Por isso, assentou-me que nem uma luva. Depois trabalhei muito, gostei, trabalhei muito, gostei, encontrei o meu lugar. Sendo eu um homem da construção e sendo a Felder uma empresa familiar - fundada pelo Sr. Johan Felder há 60 anos - lentamente, lentamente as coisas evoluíram e ainda estão a evoluir. Até à crise, tínhamos um crescimento de dois dígitos todos os anos. O mercado estava a crescer, estávamos muito bem posicionados nessa altura, foi uma reunião feliz.

Tinha experiência empresarial quando fundou a Felder Gruppe Romania?

A experiência empresarial está lá. O ambiente a que estive exposto antes de começar a trabalhar na Felder era bastante elevado. Tive a oportunidade de conhecer os quadros superiores americanos de empresas de que só tinha ouvido falar na Forbes ou no Financial Times. Na altura, não me apercebi do verdadeiro valor da experiência. Mas depois, quando já estava de pé, lembrava-me sempre do que tinha aprendido, da forma como o problema era colocado. Isso ajudou-me muito, muito. É que a zona empresarial tira-nos da zona corporativa. Sentia-me um pouco constrangido lá. Gosto de fazer coisas, não de adiar coisas que podem ser feitas imediatamente.

Como vê a história do Felder Gruppe Romania?

Penso que a nossa atividade pode ser dividida em três períodos. O primeiro foi até 2008, quando registámos crescimento. Depois, até 2015, foi um período de recuperação que não foi nada suave, com solavancos, com todo o tipo de realinhamentos, quer em termos de estratégia, quer em termos de assentamentos de mercado. Depois, a partir de 2016, as coisas começaram a tomar uma trajetória minimamente previsível, começou a sentir-se melhor ano após ano.

Como durante a crise? Sei que tiveste de romper com 2/3 dos teus colegas.

Sim, é verdade. Não é por acaso que lhe chamam a crise do século. O ajustamento foi radical. Os bens de investimento são os primeiros a entrar em crise e os últimos a sair. É evidente que tivemos de nos adaptar. Estávamos a tentar reforçar a equipa, os resultados eram bons. A partir de 15 de novembro de 2008, as coisas congelaram. As vendas caíram então 82%. Não foi fácil.

O que aconteceu depois, em 2009-2015?

Na indústria, francamente, não muito, porque não havia mais nada a fazer do que tentar adaptar-se e encontrar soluções. Mas, ao mesmo tempo, aconteceram muitas coisas que alteraram a minha perceção da evolução das coisas e influenciaram as minhas decisões para o futuro. Até 2010, as coisas estagnaram, tinham o seu próprio ritmo, no qual não se podia intervir porque o mercado não estava preparado. A partir de 2010-2011, agitámos um pouco as coisas e começámos a pensar de forma aplicada, as coisas não podiam continuar assim para sempre. Se o mercado não se ia abrir naturalmente, era preciso fazer alguma coisa.

Por isso, tentámos descongelar o mercado, oferecendo soluções claras aos produtores. Lançámos o programa de financiamento flexível Flex-Fin, que ofereceu uma verdadeira ajuda aos produtores, uma vez que estavam a sair da crise, os bancos não estavam a emprestar facilmente, etc. Através do programa Flex-Fin, respondemos a necessidades claras, oferecemos leasing, aconselhamento sobre fundos, prestações. Lançámos o programa Buy-Back e desenvolvemos um programa G+ de garantias alargadas, tudo concebido para dar aos clientes mais segurança, mais confiança. E funcionou!

O período 2014-2015 foi significativamente marcado pelos fundos europeus, um sinal de que o mercado estava a começar a ter coragem para voltar a investir. E isso sentiu-se. Foi uma lufada de ar fresco após anos de altos e baixos, não só para os clientes, mas também para nós. E isto leva-me até hoje.

Ou seja, de 2015 até hoje...

Os fundos europeus e a atração de dinheiro que parece ter pouco risco estão a distorcer a perceção da relação entre a necessidade real e a aspiração. O discurso dos clínicos tinha mudado porque o mercado tinha arrancado. E foi nessa altura que sentimos que tínhamos de falar com os clientes de uma forma focada na qualidade de que necessitam. Não queríamos vender a qualquer preço. A qualidade não tem a ver com ter o melhor, o mais caro, tem a ver com o que é melhor para o cliente naquele momento do seu desenvolvimento. Em suma, toda a nossa comunicação foi nessa direção.

Foi assim que surgiu Um amigo de qualidade. Estabelecemos uma parceria para a excelência na indústria da madeira com a Associação Romena para a Qualidade. Começámos a publicar artigos sobre a qualidade para a definir e tentámos criar uma linguagem comum. Estas coisas também aconteceram internamente. Era natural que os empregados também compreendessem a qualidade no seu trabalho, quer se tratasse simplesmente de fazer melhor o seu trabalho ou de querer tornar-se um profissional consumado.

Por isso, começámos a investir fortemente na formação dos funcionários, especialmente da equipa Blitz Service. A qualidade não pode ser servida sem conhecimento. Não poderíamos esperar que o cliente compreendesse a qualidade se não estivéssemos a tentar melhorar cada vez mais. Desde 2015, os técnicos do serviço Blitz frequentam várias vezes por ano o centro de formação austríaco na fábrica na Áustria. Os consultores de vendas recebem anualmente formações técnicas e de produto. Se não conhecermos os centros de maquinagem e as suas necessidades, como podemos esperar oferecer ao cliente soluções à medida? Como é que se pode falar-lhe da qualidade de que ele precisa se não se sabe como a fornecer? A resposta é simples: não é possível, a menos que se tenha uma boa formação. Por isso, investimos nas pessoas e na sua formação. Investimos em soluções para facilitar a relação entre o cliente e a empresa, em plataformas de comunicação e organização interna, num novo CRM muito mais potente e adaptado às novas exigências do mercado, às novas dinâmicas, no desenvolvimento de uma plataforma de comércio eletrónico semelhante à dos mercados retalhistas.

Desde 2016, o mercado tornou-se mais estável, o que nos permitiu continuar o ritmo de investimento. Hoje, temos a maior equipa do setor, duplicámos os nossos números em relação a 2014-2015. Temos 7 técnicos no Blitz Service - o programa de apoio técnico, 2 despachantes para a linha direta de serviço, 9 consultores de vendas, 4 formadores especializados. Estas são apenas as estruturas da empresa que contactam diariamente com os clientes.

Como é que o empresário Dragoș Mărăcineanu evoluiu durante este período?

Gosto de pensar em mim - e isto é verdade para a minha equipa - que aprendemos todos os dias, tanto com os nossos próprios erros como com os erros dos outros. A única constante neste sector é a imprevisibilidade. Ao fim de 20 anos, continuo a não conseguir ter uma previsão de vendas que esteja minimamente de acordo com os resultados. Tentámos analisar séries cronológicas, influências sazonais, mas não conseguimos chegar a nenhuma conclusão. O exemplo mais eloquente foi em 2012, quando, depois de termos tido alguns anos de recessão muito duros, no primeiro trimestre tivemos um crescimento de 100%. Depois houve uma rápida sucessão de acontecimentos como a queda do governo Boc, o governo Ungureanu, o Presidente Băsescu foi suspenso e, de repente, o volume de negócios desse ano caiu para 50% em comparação com o que tínhamos orçamentado. Como é que se pode prever isso? Especialmente num sector que é dominado por pequenas e médias empresas, com um volume de negócios de 95%.

Dragoș Mărăcineanu não é o tipo de interlocutor com quem se tenha de "trabalhar" muito para descobrir o que ele está a pensar. Gosta de falar, e os seus pensamentos parecem vir sempre antes do seu discurso. É muito coerente e denso na sua comunicação.

E como é que o sector evoluiu ao longo deste período?

Olhando para trás, tanto para nós como para o sector em geral, penso que é natural. Neste sector, vendemos activos de investimento. As decisões são tomadas em função da confiança que se tem no futuro. Não se começa a investir o nosso dinheiro ou a contrair empréstimos se não tivermos confiança no que o futuro nos reserva. E o futuro oferece muita imprevisibilidade. E então o instinto de auto-preservação nos negócios entra em ação e dizemos: "vamos aguentar mais um pouco, vamos ver o que acontece". E isso é natural. Penso que este equilíbrio ténue entre o quanto damos ouvidos à nossa auto-preservação e o quanto desenvolvemos a nossa apetência pelo risco pode fazer a diferença entre o fracasso e o sucesso. Se formos três dias mais espertos do que a nossa concorrência, isso pode ser perigoso, mas se formos uma hora mais espertos, pode ser suficiente para nos dar essa vantagem a longo prazo. O objetivo é não ficar parado.

Além disso, a indústria tornou-se muito mais recetiva à mudança e às tecnologias. A abertura da comunicação, a dinâmica da tecnologia, bem como os desafios actuais, como a escassez de mão de obra, estão a fazer com que as pessoas procurem novas soluções de processamento. Mas o verdadeiro desafio é compreender a tecnologia e o que ela pode fazer por nós. Atualmente, trata-se de informação, trata-se de conhecimento.

O que aconteceu exatamente nesta perspetiva?

Há alguns anos, havia clientes que não queriam ouvir falar de CNC, que se recusavam a discutir a tecnologia CNC. Este foi mais um passo no seu desenvolvimento e uma mudança de jogo, uma mudança de perspetiva e de regras. Nada é igual quando tenho um CNC na oficina. Diziam que não tinham dinheiro. Explicávamos-lhes que a solução não é para já, que primeiro têm de compreender a tecnologia, compreender o que a tecnologia pode fazer por eles e, lentamente, dar o salto. Enquanto não acedermos a novos níveis de conhecimento, estamos condenados a ficar parados. Os nossos conselhos não estão condicionados ao investimento. Quando o cliente quiser - porque o dinheiro é dele - discutiremos a vertente comercial, mas, entretanto, somos um amigo de qualidade. Tentamos acompanhar o cliente até que ele decida dar o salto. Esperemos que connosco.

Pode demorar dois ou três anos desde o momento em que iniciamos o aconselhamento de investimento com o cliente até ao momento em que efectuamos a transação. Desde que tenhamos alguém com quem falar, desde que as pessoas estejam abertas a pensar no seu futuro, para nós é um sinal de que vão comprar. Temos a oportunidade de transferir conhecimentos e de não os deixar cometer certos erros. Porque não é a mesma coisa que ter um televisor com a diagonal errada. Podemos colocá-la noutra divisão ou no sótão e resolvemos o problema. No nosso caso, se não tivermos feito a mudança correta para uma máquina que condiciona a nossa capacidade e flexibilidade na produção, é possível que todas as decisões subsequentes sejam em função disso. Se, por exemplo, passarmos de ferramentas manuais para CNC, pode ser demasiado. Porque é necessário um período para digerir e habituar-se à nova tecnologia.

Acreditamos nos passos certos, nem pequenos nem grandes. A carteira Felder foi concebida como uma escada que lhe permite evoluir ao seu próprio ritmo. Não temos equipamentos de 2 000 euros, 10 000 euros e depois 100 000 euros. Temos, por exemplo, 15 modelos circulares que começam nos 3.000 euros e vão até aos 200.000 euros. Isto permite-nos ter a flexibilidade de não impor apenas determinadas soluções. Exclusivamente! Podemos vender em cada escalão o que o cliente pretende e, muito importante, ao seu ritmo de desenvolvimento. Aconselhamos os clientes a não queimarem etapas porque isso é contraproducente para eles. Um CNC não é um fim em si mesmo. É um meio de produção que o ajuda a produzir melhor e de forma mais eficiente. É preciso ter consciência de que o dinheiro que se dá deve cumprir esse objetivo. Não se trata de estatuto. Não tenho de desviar o olhar. Estas são coisas que se vêem no balanço. É aí que se vai dizer se houve lucro ou prejuízo, se os objectivos foram atingidos. O resto são apenas desculpas ou arrependimentos.

Depois da Ligna, tem havido uma onda de entusiasmo em relação à Indústria 4.0. O que pensa da dinâmica que tem ganho na Roménia nos últimos tempos?

Os principais mercados para os fabricantes de máquinas estão no Ocidente. Há um nível diferente, há dinheiro diferente, cultura diferente, experiência diferente, há previsibilidade. É óbvio que o discurso dos grandes fabricantes está orientado para os seus principais mercados. Lá, é mais natural empurrar o 4.0 quando já atingiram as máquinas industriais cujo único problema era o facto de não comunicarem umas com as outras. Aqui é um pouco diferente. Ainda não compreendemos o efeito que a utilização de um CNC tem na produção, que tem de ser colocada no contexto correto.

Temos clientes que investiram em tecnologia e não conseguem encontrar pessoas para a operar ou não sabem o que lhes perguntar. É bom mostrar ao fabricante de mobiliário para onde está a ir, mas cada um tem de o fazer ao seu próprio ritmo. Infelizmente, um fator de distorção são os fundos europeus. O acesso a algum dinheiro gratuito cria a possibilidade de comprar maquinaria cara e muito complicada. Mas o que é mais caro não é necessariamente o que é melhor para si.

A discussão chega inevitavelmente ao cliente. Dragos coloca o cliente e a relação que constroem juntos no centro da sua atividade. Conhecendo alguns dos seus colegas, percebo de onde vem a coerência na comunicação que tenho observado no Felder Gruppe Romania. A consistência com que Dragoș comunica uma ideia básica (Felder, um amigo de qualidade) de tantas formas é quase impossível não os ter contagiado.

O que significa exatamente Felder Gruppe - Um amigo de qualidade -?

Ser um amigo de qualidade reflecte a filosofia da nossa empresa. Aqui não se pode fingir. O cliente sente-o se não for autêntico no que diz e no que entrega depois. É difícil ser credível. Começámos a comunicar publicamente sobre isto há cinco anos e desenvolvemos a direção em que queríamos estar cada vez mais próximos do cliente. Para o compreender, para o aconselhar, para não o fazer sentir-se pressionado a comprar-nos, para não o seduzir com ofertas especiais que não cobrem o que é preciso. Porque o que eu tenho em oferta especial pode não ser adequado para si. Penso que não se adquire uma máquina com ofertas especiais, adquire-se quando se precisa dela.

É importante que as coisas que fornecemos do ponto de vista da informação sejam cobertas por factos subsequentes. Temos clientes que começaram com a Hammer, a nossa gama para pequenas oficinas, e agora têm CNCs. Isso não acontece de um dia para o outro. Lentamente, lentamente, eles estão agora numa liga diferente porque confiaram nesta parceria e nós sentimo-nos confortáveis a trabalhar com clientes que querem continuar a trabalhar connosco. É uma situação em que todos ganham.

A forma como procura e encontra formas e instrumentos para satisfazer as necessidades dos clientes é uma lição para outros no sector. Termos como "buy-back", "prestações" e "leasing" surgem frequentemente e demonstram a vontade de aprender, transformar e adaptar da organização que lidera.

A forma como crescemos com o cliente não é apenas vertical, ou seja, ele acabará por comprar a máquina mais complexa que temos. Também crescemos com os clientes no novo processo de investimento. Oferecemos consultoria, oferecemos buy-back se necessário, temos um programa único na indústria de financiamento Flexin que inclui tanto prestações como aluguer, leasing, consultoria para fundos europeus, consultoria para obter empréstimos bancários, apenas para ver, tanto nós como o cliente, o que lhe convém. Cada um tem o seu próprio apetite pelo risco.

Temos de nos adaptar e apresentar as soluções certas para que, no final, cumpramos o nosso objetivo de fazer o cliente feliz. Dentro de um ano ou dois, ele tem de dizer "Sim, tinha razão, esta é a máquina de que preciso. Agora estou pronto para dar o próximo passo". Eu não teria durado 20 anos se tivesse vendido apenas uma vez e pronto. Ainda há mais de 4.500 clientes que nos compraram. Não é por acaso.

E isso leva-nos à campanha recentemente lançada: Próximo passo para a sua empresa. Qual é o objetivo desta campanha?

O principal objetivo desta campanha é que as pessoas definam o desenvolvimento. Queremos que elas percebam por si próprias o que significa desenvolvimento. Preciso de pessoas ou de outra máquina? Preciso de reduzir as perdas? Pode parecer um pouco arrogante. Estou no negócio de ensinar aos clientes o que significa desenvolvimento. "Esperem até o Felder vos ensinar sobre crescimento!" Não é esse o objetivo.

Isto é, de certa forma, o resultado de uma experiência que tivemos com a plataforma Quality Friend, quando começámos a falar de forma articulada e aplicada sobre a qualidade. Surpreendentemente, toda a gente fala de qualidade, mas quando se tenta defini-la obtêm-se respostas contraditórias. Fizemos reuniões internas em que perguntámos aos colegas O que é a qualidade para si? As respostas fizeram-me perceber que falamos de qualidade, mas não conseguimos conceptualizá-la. Numa empresa, é bom ter uma linguagem comum. Não penso que, por exemplo, a qualidade japonesa deva ser diferente da qualidade do mais pequeno produtor da Roménia. Não estou a falar do nível de qualidade, estou a falar de compreender o que significa qualidade. E porque não temos de inventar a roda, limitamo-nos a comunicá-la. O mesmo se passa neste domínio do desenvolvimento empresarial. Para não falar de um cientista nascido na Roménia, em Brăila, J.M.Juran é considerado um dos fundadores do conceito de gestão da qualidade total.

Cada empresário vê a sua empresa de uma determinada forma, quer fazê-la de uma determinada forma. Isso é muito bom. Eu não vos ensino a desenvolverem-se. Este é o motor interno que nos faz avançar. Mas, mais uma vez, não queremos reinventar a roda. Este desenvolvimento tem coordenadas. Quais são os meus objectivos, o que espero de um novo investimento, do meu próximo passo de desenvolvimento. Tudo tem de ser mensurável e escalável. Talvez uma máquina mais cara não seja a solução, talvez seja necessária uma máquina com a qual se possa produzir algo diferente. Talvez se aperceba de que tem uma competência adequada a uma área em que muitas pessoas não são boas. Então, talvez não precise de comprar uma sétima máquina para produzir mais, mas sim uma máquina diferente, diferente, que, juntamente com os seus conhecimentos, o possa ajudar a estabilizar melhor a sua empresa.

Refiro-me, por exemplo, à integração processamento de materiais minerais no trabalho da madeira, ou a substituição das serras circulares convencionais por uma enfardadeira industrial de corte à medida. Porque não há muitas que possam fazer o trabalho. É preciso decidir o que é mais necessário. Se eu quiser produzir mais rapidamente, preciso de determinadas especificações. Se quero produzir de forma mais flexível, preciso de outra coisa, porque não posso ser flexível e rápido. A tecnologia limita-nos! A mão de obra limita-o! As competências limitam-no! Os fornecedores de matérias-primas limitam-no! Não há uma única coisa que faça tudo. Dizemos isto todos os dias aos nossos clientes: não há nenhuma máquina que faça tudo, por muito dinheiro que se tenha disponível, tal como não há nenhuma tecnologia barata, mesmo CNC, em que se possa confiar.

Em vez disso, tentamos recomendar ao cliente o que achamos que lhe convém: Olha, tens este tipo de máquina, achamos que o próximo passo para ti seria este. Pense nisso, considere a nossa experiência. São como sementes que estamos a lançar lentamente, para que possam beneficiar do know-how que construímos ao longo de tantos anos. Se disserem sim, mas não vou comprar à Felder ou sim, mas não quero isso, não há problema. Pelo menos, lançamos o tema do desenvolvimento, colocamo-lo em cima da mesa e, a partir daí, cada um dará o passo seguinte de acordo com a sua abertura.

Como é que pensou em implementar este conceito? Como vai ajudar os seus clientes a definir o seu desenvolvimento, a descobrir as suas prioridades, os seus objectivos?

Queremos que eles experimentem na prática o próximo passo nas suas próprias oficinas ou fábricas. Basicamente, vamos dar-lhes máquinas para utilizarem durante um ano, sem qualquer custo para eles. Terão de as utilizar e ver o que conseguem fazer com elas. Tudo isto é acompanhado de formação. Temos especialistas que vêm explicar-lhes o que esta tecnologia significa para eles: isto pode fazer, isto não pode fazer, pode melhorar aqui, estas são as limitações, etc. Podem descobrir que estão a utilizar a tecnologia, a máquina, apenas com metade da capacidade. Já tivemos casos! O que é que pedimos aos clientes? Abertura! No momento em que querem interagir connosco, obrigamo-los a fazer algumas perguntas para que juntos vejamos o que é realista e o que não é.

Através deste programa, Dragoș pretende partilhar a experiência empresarial que ele e os seus colegas da Felder acumularam ao longo dos anos. É como se ele considerasse a experiência acumulada como um recurso, um ativo, como alguns diriam, que ele quer capitalizar em benefício da Felder, oferecendo um serviço gratuito aos clientes.

O que acha que deveria mudar no sector?

As empresas confundem tecnologia com negócio. O facto de saberem muito bem como fazer uma peça de mobiliário é muito bonito, mas têm um negócio para gerir. Como aprendi na faculdade, nada acontece até que algo seja vendido. Enquanto não fores capaz de entregar e cobrar o que produziste, nada vai acontecer. Para chegar a esse fim, tudo o que está por detrás tem de ser afinado. Não vale a pena adquirir algumas máquinas se elas não ajudarem. Talvez demasiado caras, talvez demasiado baratas. É preciso simplesmente compreender qual a solução mais adequada para si e quando é altura de o fazer. Assim, pode vender mais.

Por exemplo, os fundos europeus fizeram com que muitos produtores pensassem em investimentos em bloco, adiaram qualquer investimento até o dinheiro chegar. Mas isso pode levar anos. Entretanto, é possível fazer investimentos pontuais que resolvem problemas pontuais, o que o aproxima do seu objetivo: A circular só me está a dar problemas? Então substitua-a por uma nova. Caso contrário, posso ficar bloqueado e a diferença vai aparecer nas encomendas, porque o mercado não vai ficar parado.

Há 15 anos, ninguém pensava em arredondar as extremidades. Agora, o cliente final olha diretamente para lá. É a primeira coisa em que toca. O que é que estão a fazer?! Somos obrigados a fazer isso e, se não dermos o passo seguinte a tempo, perdemos a encomenda seguinte, depois a seguinte e nem sequer sabemos de onde vêm os nossos problemas. Porque está mentalmente impedido de dar esse passo necessário. Está há anos à espera dos fundos europeus, que acabam por chegar, mas as condições sociais e económicas mudaram tanto que, por exemplo, não consegue encontrar pessoas para trabalhar nessas máquinas. Então, o que é que se faz?

A parte ainda mais triste é quando as suas expectativas permanecem intactas, mesmo que queira um fundo com muito menos dinheiro, por exemplo, o Start-up Nation. Tenta enfiar lá tudo o que sempre quis, sem compreender e sem querer ouvir. É assim que acabamos por ter na nossa oficina - a nossa primeira oficina, o nosso sonho - uma série de coisas que estão sempre a avariar e não percebemos porquê. O Start-up Nation é suposto ser um plano de negócios, não uma sessão de compras online. Começar um negócio na Roménia já é suficientemente difícil. Porquê torná-lo mais difícil? Infelizmente, é nessa altura que se começa a perceber que não é a qualidade que custa, mas sim a falta dela.

Como é que as duas plataformas de comunicação se vão juntar. Estou a falar de Um Amigo de Qualidade e do próximo passo para a sua empresa?

Um amigo de qualidade e Próximo passo para a sua empresa são congruentes e baseiam-se na nossa estratégia empresarial desde o início. Quando houve inundações em 2006, nós, por nossa própria iniciativa, contactámos os nossos clientes na Moldávia. Deslocámo-nos ao local e reparámos gratuitamente as máquinas das pessoas afectadas. Entre 2007 e 2009, oferecemos bolsas de excelência a estudantes da Faculdade de Engenharia da Madeira em Brasov, em 2013 e 2017 equipámos o laboratório da mesma faculdade com equipamento de maquinagem completo, oferecemos aos nossos clientes stands de exposição no BIFE-SIM, organizámos workshops anuais de maquinagem e, recentemente, realizámos seminários gratuitos para a consultoria Start-up Nation em todo o país com bancos e consultores selecionados. São coisas que não divulgámos muito, mas que são uma parte importante da nossa relação com os clientes. Consideramos que estamos a estabelecer parcerias e não transacções.

Somos a única empresa que, desde há quase 20 anos, desde que participamos no BIFE-SIM, entramos no pavilhão com 10 dias de antecedência, mesmo que tenhamos de pagar um suplemento. Porque queremos ter tudo pronto com dois dias de antecedência. Por respeito ao que lá vai acontecer, por respeito a quem nos vai visitar.

É proverbial a forma como arrumo as máquinas depois de já terem sido arrumadas pelos meus colegas. Quero aquela à esquerda, aquela à direita. E toda a gente brinca com isso. Mas isso é porque eu quero que todos nós tenhamos a tranquilidade de saber que demos tudo. Depois podemos dizer: Agora venham até nós, estamos 100% prontos para vocês.

Como é que vê o futuro? O que é que se propõe fazer a seguir?

Ao contrário de outros tempos, as pessoas têm agora uma relação diferente com o futuro. As coisas começaram a ir para além dos solavancos do contexto. As preocupações já não são as encomendas. As preocupações são agora as pessoas, a força de trabalho.

Continuaremos a fazer o que fazemos melhor, manteremos a nossa promessa, daremos o próximo passo com os nossos clientes. Nos próximos tempos, lançaremos a plataforma Web mais completa do sector, onde os clientes encontrarão tudo o que precisam, lançaremos em Bucareste um centro de formação e demonstração completo para operadores em oficinas e fábricas, continuaremos a organizar oficinas de maquinagem e consultoria. Continuaremos a formar o nosso pessoal em todas as estruturas da empresa. Falaremos cada vez mais intensamente com os fabricantes sobre a automatização e a melhoria do fluxo de produção, não só a nível industrial, mas também a nível da maquinação clássica. Todas as pequenas e médias empresas precisam de saber que a melhoria da produção não é apenas CNC, não é apenas Indústria 4.0, mas que existe tecnologia aplicada à maquinação clássica. Já lançámos este tema em BIFE-SIM:Artesanato 4.0 e Indústria 4.0.

Quando as encomendas o estão a pressionar, a folga financeira é maior e é natural pensar no próximo passo. Estamos numa altura em que as pessoas podem pensar em crescimento e a nossa mensagem é que o próximo passo, seguro para o seu negócio, pode ser dado com a Felder.

O Felder Gruppe Romania é um criador de tendências para a indústria da madeira, uma referência para os outros. Os seus movimentos são analisados pelo mercado. Dragos está ciente deste facto, sabe-o muito bem e deseja-o. Tem visão e isso ajuda-o. Tem visão e isso ajuda-o. E os seus planos a médio e longo prazo dão a impressão de que o Felder Gruppe Romania está a controlar firmemente o mercado romeno de máquinas para trabalhar madeira, com políticas claras e coerentes. E tudo isto porque Dragoș Mărăcineanu quer ser uma hora mais esperto do que a concorrência.